Wat is cashflow? Uitleg, berekening en een prognose van dertien weken

Om te begrijpen waar je geld vandaan komt en heen gaat, splits je de kasstroom in drie delen. De operationele kasstroom is het geld dat uit je gewone bedrijfsvoering komt: betalingen van klanten min betalingen aan leveranciers, personeel, huur, verzekeringen en de Belastingdienst. Dit is het belangrijkste van de drie. Een bedrijf dat structureel een negatieve operationele kasstroom heeft, teert in — of het nu winst maakt of niet.

De investeringskasstroom gaat over bedrijfsmiddelen: de aanschaf van een bestelbus, machines, een verbouwing of software met een meerjarige licentie, en aan de andere kant de opbrengst als je zoiets verkoopt. Deze stroom is meestal negatief en onregelmatig, en juist daarom wordt hij in prognoses vaak vergeten. Eén aanbetaling van 25.000 euro kan een kwartaal dat er op papier goed uitzag alsnog krap maken.

De financieringskasstroom is het geld dat van of naar financiers gaat: een lening die wordt opgenomen of afgelost, een kapitaalstorting, een dividenduitkering, rente. Deze stroom kan een tijdelijk tekort overbruggen en dat is een legitiem gebruik. Wat hij niet kan, is een structureel operationeel tekort oplossen. Als je elke maand geld nodig hebt van buiten om binnen te blijven, verplaats je met financiering alleen het moment waarop het probleem zichtbaar wordt.

Voor de praktijk in het mkb is de directe methode het handigst, en die is bewust simpel: beginsaldo plus verwachte ontvangsten min verwachte betalingen is eindsaldo. Het eindsaldo van deze week is het beginsaldo van volgende week. Meer heb je niet nodig. De indirecte methode, waarbij je vanuit de nettowinst terugrekent door afschrijvingen op te tellen en mutaties in debiteuren, crediteuren en voorraad te verwerken, is nuttig voor je jaarrekening maar te traag om een week mee te sturen.

Er zijn twee afgeleide getallen die het waard zijn om apart bij te houden. De vrije kasstroom is de operationele kasstroom min de investeringen die nodig zijn om je bedrijf draaiende te houden. Dat is het bedrag dat je echt vrij kunt besteden aan aflossen, reserveren of uitkeren. En de debiteurendagen berekenen je met openstaande debiteuren gedeeld door de omzet in de periode, vermenigvuldigd met het aantal dagen in die periode. Staat er 95.000 euro open bij een kwartaalomzet van 285.000 euro, dan is dat 95.000 ÷ 285.000 × 90 = 30 dagen.

Dat laatste getal is de goedkoopste knop die je hebt. Elke dag die je debiteurendagen daalt, komt er geld binnen dat je anders had moeten lenen — zonder dat je één euro extra hoeft te verkopen. Bij een jaaromzet van 1,2 miljoen euro is één dag ongeveer 3.300 euro werkkapitaal. Tien dagen sneller betaald krijgen is dus 33.000 euro die permanent op je rekening blijft staan in plaats van bij je klanten.

Dertien weken — één kwartaal — is de horizon die in de praktijk werkt. Kort genoeg dat je de bedragen nog echt kent, lang genoeg om iets te kunnen doen aan een tekort dat je ziet aankomen. Je maakt hem in een spreadsheet met dertien kolommen of dertien rijen; het hoeft geen speciaal pakket te zijn. Belangrijker dan het gereedschap is dat je hem elke maandag één regel opschuift, zodat je altijd dertien weken vooruit kijkt in plaats van naar een prognose die in januari is gemaakt.

Vul eerst de zekerheden in: lonen, huur, leasetermijnen, aflossingen, verzekeringen en de btw-aangiftedata. Dat zijn bedragen en data die je kent. Zet daarna de openstaande facturen in de week waarin je ze redelijkerwijs verwacht — niet in de week van de vervaldatum, maar in de week waarin die klant historisch betaalt. Als een vaste klant altijd twee weken te laat is, plan je dat zo in. Een prognose die uitgaat van de afgesproken termijn is systematisch te optimistisch.

Zet als laatste de verwachte nieuwe omzet erin, en wees daar streng. Alleen deals die getekend zijn of in de laatste fase van je pijplijn staan, en verschoven met je gemiddelde doorlooptijd plus je betalingstermijn. In het voorbeeld hieronder zie je waarom dat nodig is: het saldo dipt in week 4 en week 8 onder nul, allebei door een samenloop van loon en btw. Als je dat in week 1 ziet, heb je drie weken om een factuur eerder te sturen of een termijn te verschuiven. Zie je het in week 4, dan bel je de bank.

• Zekerheden eerst: loon, huur, lease, aflossing, verzekering, btw-aangifte
• Openstaande facturen in de week waarin die klant historisch betaalt, niet op de vervaldatum
• Nieuwe omzet alleen uit getekende deals en de laatste pijplijnfase
• Schuif elke maandag één week op, zodat de horizon dertien weken blijft
• Markeer elke week waarin het eindsaldo onder je minimumbuffer komt

Dit is het stuk dat in de meeste uitleg over cashflow ontbreekt, terwijl het voor een verkopend bedrijf het belangrijkste is. Het geld op je rekening over drie maanden wordt niet bepaald door je boekhouding maar door twee dingen die allebei aan de verkoopkant liggen: hoeveel er nu in je pijplijn zit en hoelang het duurt voordat een gewonnen deal geld wordt. Die tweede vertraging is de som van je doorlooptijd en je betalingstermijn. Duurt een verkooptraject gemiddeld zeventig dagen en betalen klanten na dertig dagen, dan is een gesprek van vandaag pas over ongeveer honderd dagen cash.

Draai die rekensom om en je hebt een vroegwaarschuwingssysteem. Wil je in het vierde kwartaal een bepaalde ontvangst, dan moeten die deals in het tweede kwartaal in je pijplijn zitten. Zakt je pijplijnwaarde deze maand, dan weet je nu al welk kwartaal krap wordt — ruim voordat het in je banksaldo zichtbaar is. Andersom geldt hetzelfde: een uitzonderlijk goede maand aan verkoopkant betekent niet dat je in die maand ruimer zit, maar wel dat je over honderd dagen ruimte hebt. Wie dat verwart, geeft het geld twee keer uit.

Er is nog een kant die specifiek is voor verkoop: hoe je verkoopt, bepaalt hoe je betaald krijgt. Een aanbetaling van dertig procent bij opdracht verplaatst een derde van de ontvangst naar het begin van het project. Termijnfacturatie bij een lange opdracht doet hetzelfde. Een kortingsafspraak voor betaling binnen zeven dagen kost marge maar levert werkkapitaal op. Dat zijn allemaal beslissingen die in de offerte worden genomen, niet in de boekhouding — en daarom hoort cashflow op tafel te liggen als je je offertesjabloon en je betalingsvoorwaarden vaststelt.

• Cash-vertraging = gemiddelde doorlooptijd + gemiddelde betalingstermijn
• Pijplijnwaarde van vandaag voorspelt het banksaldo over die vertraging
• Aanbetaling of termijnfacturatie verschuift ontvangsten naar voren zonder extra omzet
• Een korting voor snelle betaling ruilt marge tegen werkkapitaal — reken uit of dat loont
• Betalingsvoorwaarden staan in je offerte, dus daar begint je cashflowbeleid

Een tekort dat je acht weken van tevoren ziet, is een planningsvraagstuk. Hetzelfde tekort in de week zelf is een crisis. Het loont daarom om per week een minimumbuffer af te spreken — een bedrag waar je saldo nooit onder mag komen — en elke week te kijken welke weken in de prognose daaronder duiken. De acties die je dan hebt, zijn op volgorde van goedkoop naar duur: eerder factureren, sneller innen, uitgaven verschuiven, en pas daarna extern geld aantrekken.

Eerder factureren is bijna altijd de eerste knop. Veel mkb-bedrijven factureren aan het eind van de maand omdat dat ooit zo is gegroeid, waardoor werk van de derde van de maand pas vier weken later op een factuur staat en nog eens dertig dagen later betaald wordt. Factureren op opleverdatum in plaats van maandelijks scheelt gemiddeld twee weken. Sneller innen gaat over opvolging: een vriendelijke herinnering drie dagen vóór de vervaldatum voorkomt meer te late betalingen dan drie aanmaningen erna. Zorg ook dat je factuurgegevens compleet zijn, want een factuur die op de crediteurenadministratie blijft hangen wegens een ontbrekend ordernummer is puur zelfgemaakt uitstel.

Uitgaven verschuiven doe je in overleg, niet door stil te blijven. Leveranciers en de Belastingdienst reageren allebei redelijker op een verzoek vooraf dan op een gemiste betaling achteraf. En als je toch financiering nodig hebt, is een onderbouwde prognose van dertien weken precies het document dat het gesprek met je bank of financier kort houdt.

De praktijk is dat een cashflowprognose die je met de hand bijhoudt na een week of zes verwatert. Niet omdat het moeilijk is, maar omdat de gegevens verspreid liggen: openstaande offertes in een map, gewonnen deals in iemands hoofd, facturen in het boekhoudpakket en de betaaldata op het bankafschrift. Elke maandag alles bij elkaar zoeken kost een uur, en dat uur is het eerste dat sneuvelt in een drukke week.

Het scheelt aanzienlijk als de verkoopkant al op één plek staat. Als elke kans een waarde, een fase en een verwachte sluitingsdatum heeft, kun je de verwachte ontvangsten uit je pijplijn halen in plaats van uit je geheugen — je verschuift ze alleen nog met je gemiddelde betalingstermijn. In HelloGrowthCRM staan die gegevens in de pijplijn en bij de offertes die je team toch al bijwerkt, en kun je herinneringen automatisch laten uitgaan rond een vervaldatum. De prognose zelf blijft dan een spreadsheet van tien minuten in plaats van een uur zoekwerk.

Let tot slot op één ding: cashflowsturing is rekenwerk, geen fiscaal advies. Over btw-termijnen, bijzonder uitstel van betaling of de fiscale behandeling van een investering praat je met je accountant of boekhouder. Deze gids helpt je bepalen wat er wanneer op je rekening staat; wat dat fiscaal betekent, hoort bij iemand met die bevoegdheid.